Los dos primeros pasos para alcanzar una integraci\u00f3n generacional exitosa, son la conciencia de que no ser\u00e1 cuesti\u00f3n sencilla y que, por tanto, requiere planificaci\u00f3n. Aqu\u00ed una serie de claves para lograrlo.<\/em><\/strong><\/h1>\n\n\n\n
Por Jorge Hambra<\/p>\n\n\n\n
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El tiempo pasa para todos. <\/h2>\n\n\n\n
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\u00bfQui\u00e9n no ha pensado cu\u00e1n r\u00e1pido transcurri\u00f3 entre aquel beb\u00e9 que gateaba a la entrega de diplomas del secundario y ahora, al pr\u00f3ximo joven profesional que ser\u00e1 parte de la familia? Sin duda, el reloj corri\u00f3 hacia adelante y con \u00e9l, lleg\u00f3 el momento de que aquel hijo, nieto o sobrino forme parte de nuestro mundo de negocios cotidiano. Pero, \u00bfnos pusimos a pensar previamente en de qu\u00e9 manera deber\u00edamos hacerlo para asegurar su triunfo? \u00bfPensamos cu\u00e1l ser\u00eda su lugar, su rol y de qu\u00e9 manera convendr\u00eda llevar adelante al inducci\u00f3n? Por otra parte, \u00bfreflexionamos acerca de qu\u00e9 aspectos ventajosos y qu\u00e9 aspectos conflictivos aparejar\u00eda su ingreso y de qu\u00e9 manera podr\u00edamos magnificar unos y minimizar los otros?<\/h2>\n\n\n\n
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Hay que considerar que en el momento de la integraci\u00f3n de las nuevas generaciones hay dos principales fuentes de conflicto<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n
Las diferencias de Visi\u00f3n:<\/em><\/strong>
Diferente orientaci\u00f3n a largo plazo: qu\u00e9 se considera largo plazo <\/em>para cada generaci\u00f3n<\/li>
Diferentes ideas estrat\u00e9gicas: qu\u00e9 objetivos hay que lograr, c\u00f3mo y en qu\u00e9 tiempo<\/li>
Diferentes ideas acerca de los procesos y procedimientos que se deben aplicar para gestionar la empresa.<\/li><\/ol><\/li><\/ol>\n\n\n\n
Falta de claridad del rol:<\/em><\/strong>
Cu\u00e1les son las responsabilidades de las que deben hacerse cargo los nuevos integrantes<\/li>
C\u00f3mo y qui\u00e9n medir\u00e1 el rendimiento y los orientar\u00e1 sistem\u00e1ticamente para que se superen como profesionales del negocio<\/li><\/ol><\/li><\/ol>\n\n\n\n
Pero, adem\u00e1s, estos aspectos problem\u00e1ticos tradicionales se exacerban en la medida que se tratan desde un Paradigma de Sustituci\u00f3n<\/strong>. Porque depende desde qu\u00e9 paradigma sea observada la situaci\u00f3n, para definir cu\u00e1l ser\u00e1 la modalidad y cu\u00e1les las dificultades para la integraci\u00f3n de las nuevas generaciones.<\/p>\n\n\n\n
Vale aclarar que llamamos Paradigma<\/em> a una forma de percibir las cosas, previa a cualquier reflexi\u00f3n. Son formas de ver <\/em>que nos resultan tan \u201cnaturales\u201d que nos parecen obvias. Para expresarlo de manera sencilla, cuando afirmamos: todo es del color del cristal con que se mira, <\/em>estamos diciendo que toda interpretaci\u00f3n depende del paradigma desde el que se la mira<\/em>. <\/p>\n\n\n\n
En el tema de la integraci\u00f3n de nuevas generaciones a la empresa hay dos grandes paradigmas para entender de qu\u00e9 se trata y, seg\u00fan cu\u00e1l de ellos sea el dominante, diferentes ser\u00e1n los resultados de ese proceso tan importante en la vida y la historia de los negocios familiares.<\/p>\n\n\n\n
PARADIGMA de SUSTITUCI\u00d3N <\/em><\/strong>responde a los siguientes supuestos:
Alguien deber\u00e1 ceder su lugar para que lo ocupe otro<\/li>
Habr\u00e1 un enfrentamiento de visiones <\/li>
Habr\u00e1 conflictos que se resolver\u00e1n por confrontaci\u00f3n<\/em> o por cesi\u00f3n<\/em><\/li>
Habr\u00e1 ganadores y perdedores<\/li>
El proceso de integraci\u00f3n ser\u00e1 traum\u00e1tico e incrementar\u00e1 el riesgo para la organizaci\u00f3n y para las personas<\/li>
La integraci\u00f3n es una amenaza para el equilibrio de la organizaci\u00f3n y de la familia<\/li>
El resultado ser\u00e1 el de un juego de suma cero<\/em><\/li><\/ol><\/li><\/ol>\n\n\n\n
PARADIGMA de COOPERACI\u00d3N <\/em><\/strong>responde a los siguientes supuestos:
Los j\u00f3venes se integrar\u00e1n a un proyecto que los antecede<\/li>
Su integraci\u00f3n requerir\u00e1 una revisi\u00f3n progresiva de la Visi\u00f3n<\/li>
Se conformar\u00e1 un Proyecto Compartido intergeneracional<\/li>
Todos ganar\u00e1n algo mejor que lo que ten\u00edan antes<\/li>
Se reducir\u00e1 el riesgo, que estar\u00e1 m\u00e1s controlado<\/li>
La integraci\u00f3n de las nuevas generaciones generar\u00e1 nuevas oportunidades<\/li>
Ser\u00e1 un buen momento para planificar el desarrollo del negocio<\/li><\/ol><\/li><\/ol>\n\n\n\n
En otras palabras, el paradigma de sustituci\u00f3n<\/em> requiere el ocaso de la generaci\u00f3n anterior<\/strong>. En cambio, el paradigma de cooperaci\u00f3n <\/em>es un trabajo de largo plazo que, idealmente, deber\u00eda empezar en la infancia y permite la convivencia temporal de ambas generaciones.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
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Dadas estas condiciones, habr\u00e1 que tener en claro que triunfar en la empresa familiar es mucho m\u00e1s complejo que lograr el \u00e9xito en cualquier otro tipo de empresa. Esto significa que la integraci\u00f3n generacional no es un hecho espont\u00e1neo sino que es necesario producir condiciones propicias para obtener \u00e9xito en una integraci\u00f3n eficiente.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
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En este sentido, lo fundamental es asesorarse y darse el tiempo necesario porque es un momento ideal para repasar el Protocolo Familiar<\/strong> (documento consensuado que regula las relaciones entre la familia y la empresa).<\/p>\n\n\n\n
Para hacerlo, sugerimos seguir los siguientes pasos:<\/p>\n\n\n\n
Realizar una consulta profesional con un asesor en quien los miembros de la empresa puedan depositar confianza, no s\u00f3lo por su capacidad profesional sino, fundamentalmente, por su calidad humana. <\/li>
Establecer una agenda de reuniones que sean sistem\u00e1ticas y que no pierdan continuidad. Esta disciplina permitir\u00e1 mantener conversaciones que ir\u00e1n definiendo acuerdos que luego se convertir\u00e1n en leyes internas del negocio familiar.<\/li>
Completar los procedimientos y procesos requeridos para asegurar que la integraci\u00f3n de la nueva generaci\u00f3n sea beneficiosa para todos.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
Lamentablemente, aunque la cultura empresaria va cambiando hacia una efectiva maduraci\u00f3n, son pocos a\u00fan los que consultan y se asesoran sobre el proceso de traspaso generacional. En la mayor\u00eda de los casos, esta etapa suele ser desordenada, de ensayo y error, y por tanto, sumamente conflictiva. <\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, en los \u00faltimos tiempos, los empresarios se han mostrado m\u00e1s \u00e1vidos de capacitarse y de exigir capacitaci\u00f3n a los herederos, acudiendo a la consulta con el \u00e1nimo de optimizar y asegurar la salud del proceso de cambio y, en algunos casos, para planificar una progresiva delegaci\u00f3n de la gesti\u00f3n del negocio que les permita mantener el control como propietarios pero, a la vez, contar con tiempo extra para disfrutar del bienestar econ\u00f3mico que han sabido construir. En este sentido, muchos baby boomers<\/em> ya han adquirido algunas de las cualidades de la tan nombrada generaci\u00f3n Y.<\/em><\/p>\n\n\n\n
El rol de fundador <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 ocurre cuando por diversas razones el fundador, aquel visionario y so\u00f1ador, decide alejarse de la gesti\u00f3n del negocio? Si el fundador se retira de la operaci\u00f3n en forma efectiva, lo m\u00e1s conveniente es que conserve un lugar como consejero del nuevo CEO del negocio. Sin embargo, no es recomendable que sea el \u00fanico porque, de ser as\u00ed, lo m\u00e1s probable es que el sucesor termine demasiado influenciado y no tenga libertad para desarrollar su propio estilo de conducci\u00f3n. <\/strong><\/p>\n\n\n\n
Lo ideal es que cuando se produce el relevo de la posici\u00f3n del CEO, el reemplazante haya compartido un lapso prudencial con su antecesor de manera no s\u00f3lo de asegurar el desarrollo de las competencias requeridas para tal tarea sino, fundamentalmente, que haya recibido la aprobaci\u00f3n de las personas claves del negocio a quienes normalmente les cuesta mucho abandonar la direcci\u00f3n de un l\u00edder y aceptar la de otro m\u00e1s joven e inexperto. <\/p>\n\n\n\n
Cuando una empresa est\u00e1 profesionalizada, el rol del accionista<\/strong> (due\u00f1o del capital) se diferencia del rol ejecutivo<\/strong> (gesti\u00f3n del capital). De esta manera, mientras que durante la primera etapa el rol de gesti\u00f3n y de propiedad se concili\u00f3 en una sola persona, en los per\u00edodos siguientes estos dos roles pueden desdoblarse quedando el de gesti\u00f3n a cargo del sucesor, y el de control propietario a cargo del fundador. De esta manera, el fundador pasa a ser parte del \u00f3rgano de control y de consejo del negocio (que siempre conviene que sea colegiado y que, en lo posible cuente con miembros externos a la familia).<\/p>\n\n\n\n
Para algunos fundadores, tomar la nueva postura de accionista del negocio es muy provechoso porque aporta a la formalizaci\u00f3n y profesionalizaci\u00f3n del negocio al tiempo que permite disfrutar del tiempo libre. Pero hay que reconocer que esto no es de lo m\u00e1s com\u00fan. Existen, de todas maneras, otras posibilidades de combinar la energ\u00eda y la experiencia de las dos generaciones que se solapan, por ejemplo, desarrollar negocios alternativos mientras se mantiene el rol de accionista y consejero de la Direcci\u00f3n ejecutiva del negocio principal; o aprovechar para darse un espacio para el esp\u00edritu y la solidaridad dedicando una parte de su tiempo a fines sociales a trav\u00e9s de la generaci\u00f3n de una fundaci\u00f3n o mediante la participaci\u00f3n en acciones comunitarias que puedan aportar a los m\u00e1s d\u00e9biles a trav\u00e9s del desarrollo y ejercicio de una pol\u00edtica de Responsabilidad Social Empresaria.<\/p>\n\n\n\n
Dentro del abanico de posibilidades que se abre para las posibles formas de convivencia de dos generaciones en la empresa, el peor escenario ser\u00eda que el fundador se mantenga tan cercano a la operaci\u00f3n que ha delegado, que los empleados no puedan diferenciar claramente qui\u00e9n gobierna, a qui\u00e9n deben escuchar y de qui\u00e9n seguir las directivas. <\/p>\n\n\n\n
Por \u00faltimo, tomando en cuenta que lo mejor que un fundador puede legar es la experiencia de haber surfeado tormentas de todo tipo, la de regular el equilibrio entre buenas y malas \u00e9pocas y la de haber generado una imagen de la empresa ligada a su historia, tienen la oportunidad de convertirse en excelentes embajadores de su propia compa\u00f1\u00eda mediante su sola presencia, lo que abre puertas y facilita la gesti\u00f3n de las nuevas generaciones. Esta \u00faltima funci\u00f3n puede ser de vital importancia para la compa\u00f1\u00eda y puede combinarse con cualquiera de las otras alternativas de funciones posibles porque, lejos de reemplazarlas, las enriquece.<\/p>\n\n\n\n
Fundador y Director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF)<\/em><\/strong> Licenciado en Psicolog\u00eda (UBA). Especialista en procesos de cambio. Autor de los libros La PYME Familiar (2017), C\u00f3mo lograr una Empresa Familiar Visionaria (2012) y La llave de la Calidad Total (1993). Profesor en la Maestr\u00eda de econom\u00eda y finanzas de la Fundaci\u00f3n Libertad, Profesor invitado de la Universidad Siglo XXI, ESEADE y de la Escuela de Concesionarios Renault Conferencista en Suiza, EEUU y numerosos pa\u00edses de Latinoam\u00e9rica, Consejero de Directorios de importantes negocios familiares, se destaca por su labor orientada a incrementar la sostenibilidad de las empresas familiares. <\/em>www.canf.com.ar<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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