{"id":7708,"date":"2022-11-15T15:45:01","date_gmt":"2022-11-15T18:45:01","guid":{"rendered":"https:\/\/argentinamassustentable.com.ar\/?p=7708"},"modified":"2022-11-15T16:04:50","modified_gmt":"2022-11-15T19:04:50","slug":"el-mito-de-la-tercera-generacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/argentinamassustentable.com.ar\/?p=7708","title":{"rendered":"El mito de la tercera generaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n

Existe una idea muy difundida acerca de las empresas familiares que afirma que la primera generaci\u00f3n las funda, la segunda las desarrolla y la tercera las funde. <\/h2>\n\n\n
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Por Jorge O. Hambra<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pareciera ser que tras una virtuosa gesti\u00f3n de la primera y la segunda generaci\u00f3n, durante la tercera (3G) se produce un descalabro moral espont\u00e1neo que provoca la dilapidaci\u00f3n de lo que tanto esfuerzo y tiempo cost\u00f3 construir. Por supuesto que no es as\u00ed, pero hay que admitir que este mito comparte el encanto de las explicaciones simples: si bien no dan cuenta de las ra\u00edces profundas que hacen que fen\u00f3menos complejos sucedan, nos crean la ilusi\u00f3n de que si, con la \u201cventaja adicional\u201d de pasar por alto los aspectos m\u00e1s antip\u00e1ticos que nos resistimos a ver. Entonces: \u00a1Bingo \u00bfverdad?!\u2026.pero no, estas explicaciones sirven para \u201cbuscar la llave donde hay luz, no donde se perdi\u00f3\u201d. Por eso, tarde o temprano fallan en sus pron\u00f3sticos. En nuestro caso, no nos sirven para prevenir las causas concurrentes por las que las empresas familiares colapsan con alt\u00edsima frecuencia.<\/p>\n\n\n\n

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En principio, el mito de la tercera generaci\u00f3n parte de datos err\u00f3neos. Las estad\u00edsticas muestran que, a diferencia de lo que se cree, durante la primera y segunda generaci\u00f3n desaparecen en proporci\u00f3n la misma cantidad de empresas que durante la tercera (alrededor de dos tercios en cada una).<\/p>\n\n\n\n

Sucede que estas organizaciones empresariales no transitan un continuo, sino que \u2013a medida que se desarrollan\u2013 van sufriendo quiebres; esto es: desaf\u00edos de creciente nivel de complejidad, y en cada nuevo ciclo es como si volvieran a empezar. Tanto es as\u00ed que puede que aquello que sirvi\u00f3 para tener \u00e9xito en la etapa anterior, llegue a ser letal para la etapa siguiente.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, es t\u00edpico que durante la primera generaci\u00f3n, la ocupaci\u00f3n en establecer y estabilizar el negocio se lleve todas las energ\u00edas del fundador y de su grupo de colaboradores hist\u00f3ricos. Tambi\u00e9n es usual que en la medida que la empresa crece no se implanten m\u00e9todos y herramientas para contratar a los mejores para cada posici\u00f3n. Por el contrario, basada en la confianza y la urgencia la empresa acumula gente y desarrolla Campos de Trabajo seg\u00fan las personas con las que cuenta y no con las que deber\u00eda contratar. <\/p>\n\n\n\n

Dentro de esa carencia de m\u00e9todo, familiares y allegados son los primeros convocados y sobre ellos se depositan grandes expectativas sin que necesariamente se compadezcan con la realidad de sus capacidades. Las remuneraciones y los ascensos suelen seguir la misma l\u00f3gica y, mientras la empresa logra una relativa ilusi\u00f3n de controlabilidad se respeta el lema: \u201clo que funciona no se toca\u201d. Pero, como ya dijimos, lo que funciona para un ciclo o para un tama\u00f1o de empresa y de familia, no necesariamente funcionar\u00e1 para el siguiente. <\/p>\n\n\n\n

Si la empresa crece desordenada en la primera generaci\u00f3n, probablemente est\u00e1 bien. No se puede atender a todo al mismo tiempo. Pero si sigue haci\u00e9ndolo durante la segunda, se ir\u00e1 cargando de privilegios inmerecidos y promesas incumplidas que socavar\u00e1n la confianza inicial entre las personas. Entonces le tocar\u00e1 a la 3G la tarea de deconstruir todo el error acumulado. Es decir: tener todas las conversaciones dif\u00edciles que se evitaron durante la primera y la segunda generaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n

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Ser\u00e1 en ese momento cuando los procedimientos disfuncionales acumulados empezaran a requerir urgentes medidas de correcci\u00f3n. Ya no se sostendr\u00e1 la incoherencia entre competencia y posici\u00f3n ocupada, se requerir\u00e1 profesionalismo en todos los procesos y la generaci\u00f3n de datos oportunos y precisos ser\u00e1 indispensable para poder tomar decisiones que antes depend\u00edan de la intuici\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Por su parte, entre los familiares se necesitar\u00e1n reglas de relacionamiento claras para que no se confundan los \u00e1mbitos de Familia con los de Propiedad y los de la Gesti\u00f3n, aspecto que genera innumerables conflictos. Claro que hacer esto todo junto en un sistema social acostumbrado al otro estilo es casi como dinamitarlo y volverlo a construir. \u00bfSe puede hacer? es posible. Pero, convengamos, la bomba no fue creada por quienes ahora la tienen que desactivar. La buena noticia es que, para quienes perciben la amenaza a tiempo existen herramientas para ayudarlos a lograr el ordenamiento en forma progresiva y m\u00e1s barata, en todo sentido.<\/p>\n\n\n\n

JORGE OMAR HAMBRA<\/strong>, Fundador y Director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF)<\/strong> Licenciado en Psicolog\u00eda (UBA). Especialista en procesos de cambio. Autor de los libros La PYME Familiar (2017), C\u00f3mo lograr una Empresa Familiar Visionaria (2012) y La llave de la Calidad Total (1993). Profesor en la Maestr\u00eda de econom\u00eda y finanzas de la Fundaci\u00f3n Libertad, Profesor invitado de la Universidad Siglo XXI, ESEADE y de la Escuela de Concesionarios Renault Conferencista en Suiza, EEUU y numerosos pa\u00edses de Latinoam\u00e9rica, Consejero de Directorios de importantes negocios familiares, se destaca por su labor orientada a incrementar la sostenibilidad de las empresas familiares. <\/p>\n\n\n\n

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