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Una integración generacional exitosa

Los dos primeros pasos para alcanzar una integración generacional exitosa, son la conciencia de que no será cuestión sencilla y que, por tanto, requiere planificación. Aquí una serie de claves para lograrlo.

Por Jorge Hambra

El tiempo pasa para todos.

¿Quién no ha pensado cuán rápido transcurrió entre aquel bebé que gateaba a la entrega de diplomas del secundario y ahora, al próximo joven profesional que será parte de la familia? Sin duda, el reloj corrió hacia adelante y con él, llegó el momento de que aquel hijo, nieto o sobrino forme parte de nuestro mundo de negocios cotidiano. Pero, ¿nos pusimos a pensar previamente en de qué manera deberíamos hacerlo para asegurar su triunfo? ¿Pensamos cuál sería su lugar, su rol y de qué manera convendría llevar adelante al inducción? Por otra parte, ¿reflexionamos acerca de qué aspectos ventajosos y qué aspectos conflictivos aparejaría su ingreso y de qué manera podríamos magnificar unos y minimizar los otros?

Hay que considerar que en el momento de la integración de las nuevas generaciones hay dos principales fuentes de conflicto:

  1. Las diferencias de Visión:
    1. Diferente orientación a largo plazo: qué se considera largo plazo para cada generación
    2. Diferentes ideas estratégicas: qué objetivos hay que lograr, cómo y en qué tiempo
    3. Diferentes ideas acerca de los procesos y procedimientos que se deben aplicar para gestionar la empresa.
  1. Falta de claridad del rol:
    1. Cuáles son las responsabilidades de las que deben hacerse cargo los nuevos integrantes
    2. Cómo y quién medirá el rendimiento y los orientará sistemáticamente para que se superen como profesionales del negocio

Pero, además, estos aspectos problemáticos tradicionales se exacerban en la medida que se tratan desde un Paradigma de Sustitución. Porque depende desde qué paradigma sea observada la situación, para definir cuál será la modalidad y cuáles las dificultades para la integración de las nuevas generaciones.

Vale aclarar que llamamos Paradigma a una forma de percibir las cosas, previa a cualquier reflexión. Son formas de ver que nos resultan tan “naturales” que nos parecen obvias. Para expresarlo de manera sencilla, cuando afirmamos: todo es del color del cristal con que se mira, estamos diciendo que toda interpretación depende del  paradigma desde el que se la mira

En el tema de la integración de nuevas generaciones a la empresa hay dos grandes paradigmas para entender de qué se trata y, según cuál de ellos sea el dominante, diferentes serán los resultados de ese proceso tan importante en la vida y la historia de los negocios familiares.

  1. PARADIGMA de SUSTITUCIÓN responde a los siguientes supuestos:
    1. Alguien deberá ceder su lugar para que lo ocupe otro
    2. Habrá un enfrentamiento de visiones 
    3. Habrá conflictos que se resolverán por confrontación o por cesión
    4. Habrá ganadores y perdedores
    5. El proceso de integración será traumático e incrementará el riesgo para la organización y para las personas
    6. La integración es una amenaza para el equilibrio de la organización y de la familia
    7. El resultado será el de un juego de suma cero
  1. PARADIGMA de COOPERACIÓN responde a los siguientes supuestos:
    1. Los jóvenes se integrarán a un proyecto que los antecede
    2. Su integración requerirá una revisión progresiva de la Visión
    3. Se conformará un Proyecto Compartido intergeneracional
    4. Todos ganarán algo mejor que lo que tenían antes
    5. Se reducirá el riesgo, que estará más controlado
    6. La integración de las nuevas generaciones generará nuevas oportunidades
    7. Será un buen momento para planificar el desarrollo del negocio

En otras palabras, el paradigma de sustitución requiere el ocaso de la generación anterior. En cambio, el paradigma de cooperación es un trabajo de largo plazo que, idealmente, debería empezar en la infancia y permite la convivencia temporal de ambas generaciones.

Dadas estas condiciones, habrá que tener en claro que triunfar en la empresa familiar es mucho más complejo que lograr el éxito en cualquier otro tipo de empresa. Esto significa que la integración generacional no es un hecho espontáneo sino que es necesario producir condiciones propicias para obtener éxito en una integración eficiente. 

En este sentido, lo fundamental es asesorarse y darse el tiempo necesario porque es un momento ideal para repasar el Protocolo Familiar (documento consensuado que regula las relaciones entre la familia y la empresa).

Para hacerlo, sugerimos seguir los siguientes pasos:

  1. Realizar una consulta profesional con un asesor en quien los miembros de la empresa puedan depositar confianza, no sólo por su capacidad profesional sino, fundamentalmente, por su calidad humana. 
  2. Establecer una agenda de reuniones que sean sistemáticas y que no pierdan continuidad. Esta disciplina permitirá mantener conversaciones que irán definiendo acuerdos que luego se convertirán en leyes internas del negocio familiar.
  3. Completar los procedimientos y procesos requeridos para asegurar que la integración de la nueva generación sea beneficiosa para todos.

Lamentablemente, aunque la cultura empresaria va cambiando hacia una efectiva maduración, son pocos aún los que consultan y se asesoran sobre el proceso de traspaso generacional. En la mayoría de los casos, esta etapa suele ser desordenada, de ensayo y error, y por tanto, sumamente conflictiva. 

Sin embargo, en los últimos tiempos, los empresarios se han mostrado más ávidos de capacitarse y de exigir capacitación a los herederos, acudiendo a la consulta con el ánimo de optimizar y asegurar la salud del proceso de cambio y, en algunos casos, para planificar una progresiva delegación de la gestión del negocio que les permita mantener el control como propietarios pero, a la vez, contar con tiempo extra para disfrutar del bienestar económico que han sabido construir. En este sentido, muchos baby boomers ya han adquirido algunas de las cualidades de la tan nombrada generación Y.

El rol de fundador 

¿Qué ocurre cuando por diversas razones el fundador, aquel visionario y soñador, decide alejarse de la gestión del negocio? Si el fundador se retira de la operación en forma efectiva, lo más conveniente es que conserve un lugar como consejero del nuevo CEO del negocio. Sin embargo, no es recomendable que sea el único porque, de ser así, lo más probable es que el sucesor termine demasiado influenciado y no tenga libertad para desarrollar su propio estilo de conducción. 

Lo ideal es que cuando se produce el relevo de la posición del CEO, el reemplazante haya compartido un lapso prudencial con su antecesor de manera no sólo de asegurar el desarrollo de las competencias requeridas para tal tarea sino, fundamentalmente, que haya recibido la aprobación de las personas claves del negocio a quienes normalmente les cuesta mucho abandonar la dirección de un líder y aceptar la de otro más joven e inexperto. 

Cuando una empresa está profesionalizada, el rol del accionista (dueño del capital) se diferencia del rol ejecutivo (gestión del capital). De esta manera, mientras que durante la primera etapa el rol de gestión y de propiedad se concilió en una sola persona, en los períodos siguientes estos dos roles pueden desdoblarse quedando el de gestión a cargo del sucesor,  y el de control propietario  a cargo del fundador. De esta manera, el fundador pasa a ser parte del órgano de control y de consejo del negocio (que siempre conviene que sea colegiado y que, en lo posible cuente con miembros externos a la familia).

Para algunos fundadores, tomar la nueva postura de accionista del negocio es muy provechoso porque aporta a la formalización y profesionalización del negocio al tiempo que permite disfrutar del tiempo libre. Pero hay que reconocer que esto no es de lo más común. Existen, de todas maneras, otras posibilidades de combinar la energía y la experiencia de las dos generaciones que se solapan, por ejemplo, desarrollar negocios alternativos mientras se mantiene el rol de accionista y consejero de la Dirección ejecutiva del negocio principal; o aprovechar para darse un espacio para el espíritu y la solidaridad dedicando una parte de su tiempo a fines sociales a través de la generación de una fundación o mediante la participación en acciones comunitarias que puedan aportar a los más débiles a través del desarrollo y ejercicio de una política de Responsabilidad Social Empresaria.

Dentro del abanico de posibilidades que se abre para las posibles formas de convivencia de dos generaciones en la empresa, el peor escenario sería que el fundador se mantenga tan cercano a la operación que ha delegado, que los empleados no puedan diferenciar claramente quién gobierna,  a quién deben escuchar y de quién seguir las directivas. 

Por último, tomando en cuenta que lo mejor que un fundador puede legar es la experiencia de haber surfeado tormentas de todo tipo, la de regular el equilibrio entre buenas y malas épocas y la de haber generado una imagen de la empresa ligada a su historia, tienen la oportunidad de convertirse en excelentes embajadores de su propia  compañía mediante su sola presencia, lo que abre puertas y facilita la gestión de las nuevas generaciones. Esta última función puede ser de vital importancia para la compañía y puede combinarse con cualquiera de las otras alternativas de funciones posibles porque, lejos de reemplazarlas, las enriquece.

 Jorge Omar Hambra

Fundador y Director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) Licenciado en Psicología (UBA). Especialista en procesos de cambio. Autor de los libros La PYME Familiar (2017),  Cómo lograr una Empresa Familiar Visionaria (2012) y La llave de la Calidad Total (1993). Profesor en la Maestría de economía y finanzas de la Fundación Libertad, Profesor invitado de la Universidad Siglo XXI, ESEADE y de la Escuela de Concesionarios Renault Conferencista en Suiza, EEUU y numerosos países de Latinoamérica, Consejero de Directorios de importantes negocios familiares, se destaca por su labor orientada a incrementar la sostenibilidad de las empresas familiares. www.canf.com.ar

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