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El mito de la tercera generación

Existe una idea muy difundida acerca de las empresas familiares que afirma que la primera generación las funda, la segunda las desarrolla y la tercera las funde.

Por Jorge O. Hambra

Pareciera ser que tras una virtuosa gestión de la primera y la segunda generación, durante la tercera (3G) se produce un descalabro moral espontáneo que provoca la dilapidación de lo que tanto esfuerzo y tiempo costó construir. Por supuesto que no es así, pero hay que admitir que este mito comparte el encanto de las explicaciones simples: si bien no dan cuenta de las raíces profundas que hacen que fenómenos complejos sucedan, nos crean la ilusión de que si, con la “ventaja adicional” de pasar por alto los aspectos más antipáticos que nos resistimos a ver. Entonces: ¡Bingo ¿verdad?!….pero no, estas explicaciones sirven para “buscar la llave donde hay luz, no donde se perdió”. Por eso, tarde o temprano fallan en sus pronósticos. En nuestro caso, no nos sirven para prevenir las causas concurrentes por las que las empresas familiares colapsan con altísima frecuencia.

En principio, el mito de la tercera generación parte de datos erróneos. Las estadísticas muestran que, a diferencia de lo que se cree, durante la primera y segunda generación desaparecen en proporción la misma cantidad de empresas que durante la tercera (alrededor de dos tercios en cada una).

Sucede que estas organizaciones empresariales no transitan un continuo, sino que –a medida que se desarrollan– van sufriendo quiebres; esto es: desafíos de creciente nivel de complejidad, y en cada nuevo ciclo es como si volvieran a empezar. Tanto es así que puede que aquello que sirvió para tener éxito en la etapa anterior, llegue a ser letal para la etapa siguiente.

Por ejemplo, es típico que durante la primera generación, la ocupación en establecer y estabilizar el negocio se lleve todas las energías del fundador y de su grupo de colaboradores históricos. También es usual que en la medida que la empresa crece no se implanten métodos y herramientas para contratar a los mejores para cada posición. Por el contrario, basada en la confianza y la urgencia la empresa acumula gente y desarrolla Campos de Trabajo según las personas con las que cuenta y no con las que debería contratar.

Dentro de esa carencia de método, familiares y allegados son los primeros convocados y sobre ellos se depositan grandes expectativas sin que necesariamente se compadezcan con la realidad de sus capacidades. Las remuneraciones y los ascensos suelen seguir la misma lógica y, mientras la empresa logra una relativa ilusión de controlabilidad se respeta el lema: “lo que funciona no se toca”. Pero, como ya dijimos, lo que funciona para un ciclo o para un tamaño de empresa y de familia, no necesariamente funcionará para el siguiente.

Si la empresa crece desordenada en la primera generación, probablemente está bien. No se puede atender a todo al mismo tiempo. Pero si sigue haciéndolo durante la segunda, se irá cargando de privilegios inmerecidos y promesas incumplidas que socavarán la confianza inicial entre las personas. Entonces le tocará a la 3G la tarea de deconstruir todo el error acumulado. Es decir: tener todas las conversaciones difíciles que se evitaron durante la primera y la segunda generación.

Será en ese momento cuando los procedimientos disfuncionales acumulados empezaran a requerir urgentes medidas de corrección. Ya no se sostendrá la incoherencia entre competencia y posición ocupada, se requerirá profesionalismo en todos los procesos y la generación de datos oportunos y precisos será indispensable para poder tomar decisiones que antes dependían de la intuición.

Por su parte, entre los familiares se necesitarán reglas de relacionamiento claras para que no se confundan los ámbitos de Familia con los de Propiedad y los de la Gestión, aspecto que genera innumerables conflictos. Claro que hacer esto todo junto en un sistema social acostumbrado al otro estilo es casi como dinamitarlo y volverlo a construir. ¿Se puede hacer? es posible. Pero, convengamos, la bomba no fue creada por quienes ahora la tienen que desactivar. La buena noticia es que, para quienes perciben la amenaza a tiempo existen herramientas para ayudarlos a lograr el ordenamiento en forma progresiva y más barata, en todo sentido.

JORGE OMAR HAMBRA, Fundador y Director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) Licenciado en Psicología (UBA). Especialista en procesos de cambio. Autor de los libros La PYME Familiar (2017), Cómo lograr una Empresa Familiar Visionaria (2012) y La llave de la Calidad Total (1993). Profesor en la Maestría de economía y finanzas de la Fundación Libertad, Profesor invitado de la Universidad Siglo XXI, ESEADE y de la Escuela de Concesionarios Renault Conferencista en Suiza, EEUU y numerosos países de Latinoamérica, Consejero de Directorios de importantes negocios familiares, se destaca por su labor orientada a incrementar la sostenibilidad de las empresas familiares.

JORGE OMAR HAMBRA

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